2019年9月25日，华为总裁任正非在一次刷新会议上颁发讲话，对华为在拉美的组织刷新提出领导和建议：

• 若是流程和IT不动，组织和能力就固定不下来
  ；
  

• 资源中心和能力中心要充分练兵，闲下来就要考试，训练要比打战还劳累
  ；

• 公司翘楚型的人必须三年兣仔一年在基层
  ；

• 一线的“少将”回到机关就降为“少校”
  ；

• ……

在讲话的最后任总暗示，要通过五年的“换血”，保障华为全面战胜美国的前提齐全成熟。

这些刷新的关键点，对在刷新中的好多企业都有借鉴意思。

以下是任正非讲话全文：

任总在拉美大区组织刷新进展汇报上的讲话

2019年9月25日

贝斯特鼎新首先要有一个哲学思想，应该强调“存在就是合理的”，不要去颠覆存在，而是改进存在
；鼎新没有梦想模型，最梦想的就是切合实用
；当前的鼎新要把握节拍，维持一些弹性。 

贝斯特鼎新首先要有一个哲学思想，应该强调“存在就是合理的”，不要去颠覆存在，而是改进存在，不要总像烙饼一样、时时翻着烙，为啥要翻着烙
？把火调幼一点不就行了嘛！

鼎新没有梦想模型，最梦想的就是切合实用，我赞成你们的思路，边想、边干、边总结、边迭代。

当前的鼎新要把握节拍，要维持一点弹性。把握节拍是为了一步步落扎实，有弹性能力适配业务场景的多样性和变动。 

拉美此刻的刷新，从原来的授权刷新到此刻组织刷新，组织刷新再往下走，就要跟流程和结合起来了
；若是流程和IT不动，组织和能力就固定不下来。

在拉丁美洲，若是你们感触鼎新落地得比力扎实，试点经受住了验证，你们愿意扩大一点面，那你们就扩大一点面。

地域部建设资源中心与能力中心，向战斗部提供中台服务
；资源中心与能力中心以考促训，训练要从难从严，从实战启程，训练比战斗还要苦
；敢于铺开，让一线对机关执行肯定的查核，逼得我们一部门干部不得不改。

从前的代表处是“满员师”和“整编师”，都有自己的战斗预备队（都很大）
；将来代表处的组织是架子师，重要都是精兵行列，它重要有70%的精兵，剩下的战斗力就是从资源中心出，就是一个中台服务。这样做就比力节约。

拉丁美洲建设中台、建设资源中心与能力中心的理想与从前的三朵云概想是一样的，只不外此刻在拉美搞的刷新是从下往上走，其实讲的是统一个故事。

一线是主战队劣注是用兵，资源和能力中心是主建、是练兵，资源和能力要做到通明，资源之间要形成一个相互竞争的市场机造。

能力中心和资源中心的模型是个“橄榄球″，最底端的人员要专业化，最顶端的人员也要专业化，中央段的人员要综合化、能够共同使用。

资源中心和能力中心要充分练兵，任何功夫、任何处所闲下来就要考试，训练的标语就是从难从严，从实战启程，从多种场景的战争启程，队列平时训练比打战还要苦。

像叶辉辉这样的人，在那科摩罗岛，若是直接考试注定就是被裁减的，他在岛上6年怎么可能持续有大的进取呢，所以我们给他回炉炼炼钢，头两次就不考试，先进建，给他洗个澡，澡洗干净了以来，第三次回炉，我们就给他考一考。

你们要向慧通进建，通过不休的考试就把能力鉴别出来了，而后通过下去作战，了局也就鉴别出来了，对于做得出格好、潜力又大的，就提级
；做的好但潜力通常的就发奖金、先别提级，但是同样贡献总的拿到的钱应该是一样的。提级一个益处呢，就是职务会上升，你治理能力会上升。

资源中心重要通过子弹头实现“变现”，资源参与作战就通过项目结算，但也要认可资源合理的空闲，好比资源的点击率只有85%，但另表15%是由于坐飞机或者赶火车，那么合理的空闲通过度摊来结算。若是平时阐发不好的，别人呼叫你结算只有50%了，明年就下岗了。若是对前列贡献幼于百分之三四十，那就开除了。

我们这很平正嘛，各人都不要你，你留下来干啥呢
？所以我说那个“幼红花”方式，你要让前列给机关发“幼红花”，刚起头的一段功夫可能有问题，以来慢慢就正常了。

你看心声社区此刻慢慢就会正常了也乱不了嘛，刚起头会有些问题，不要由于起头出来纰漏就严重不得了，不要紧。我们还是要敢于铺开，让前列对机关执行肯定的查核，公司还有评价系统能够来嘛，这样结合起来，逼得一部门干部不得不扭转。

这一次鼎新，我们强调要有作战CFO，下一步刷新我们要能力中心配一个CFO，资源中心配一个CFO，不能每个团队都有一个CFO，由这个CFO来做资源中心和能力中心的效益查核。资源中心和能力中心的查核、SLA保险和激励机造，你们下一步去钻研，能使用就行。

拉美及南部非鼎新试点的处所要加快提拔基层有功的人员，幼步快跑，造就将军，将来种子到全球生根抽芽、着花了局、升官，把鼎新的东风带到四面八方。 

从代表处、地域部、战术预备队、秘书处等处所，你们要组成一个工作队，去各个处所调研问题，助你去考证一些流程，理顺文件，理顺治理划定，造就一批种子。 

大量的将来造就种子干部，能够先做PFC，从担任PFC两年以来就起头提拔，是螺旋上升，循环上升。鼎新不充分的处所，我就派人去顶住，而后鼎新充分的处所呢，那我们就分步执行，等滚动回来以来，又发现都改完以来呢，可能有新项目要上来。 

一线的干部要循环到BG来工作，公司翘楚型的人必须三年兣仔一年在基层的，所以加强这种循环是必须的，加强循环，加强查核，肯定要循环起来，总干部部肯定要解决这个循环问题。 

拉美搞了两三年，终于领略一线的指挥官必须是少将连长，他来调动和编排公司的资源，要扭转低职级在前面兵戈、高职级在后面指挥、层层汇报的近况，决策链条这么冗长，怎么可能提升效能。

只有高职级的少将在前面指挥，能力实现系统部端到端的业务买通、流程买通、授权买通、结算买通，全买通，这样就造就了全能的干部，这样将来就有大量的有一线成功经验的将军可用。

系统部AD就是少将连长，存量项主张指挥权下放给AD了，那你这少迁就有了权势。系统部、代表处有大量将军的时辰，决策的链条就缩短了，后面的流程就大幅度缩短了，缩短以来，机关不必要这么多重大的机关干部。  

拉美要从速让基层有功人员，有能力的人员，幼步快跑，职级要升起来。鼎新成功就肯定对在岗的鼎新成功人员直接嘉奖！

我们要强化鼎新利益分享机造，粮食包要亏损出去，实时激励要跟上。

拉美在鼎新进行过程中，就是要实时去提拔一批将军，通过升等升级的方式，逐步让他承担更大的责任。

拉美先搞一百个干部或专家的池子，打上标签，等过两年，公司全面发展地域部鼎新的时辰，拉美把这批种子给我，给他升个班长，升个连长，就有一大批人能够升，好比说这幼我是排长，在拉美先提了连长再走
；这幼我是连长，先提成团长再走，送出来也是团级干部了，我们就是让种子到全球生根抽芽、着花了局、升官！

这一次鼎新完了，到时辰拉美把好干部全数送出去，各人知路拉丁美洲好干部都走了，各人感触有机遇就冲上来，劲头更大了。这样拉美的鼎新就成样板，而后你这个鼎新传出去了，就把这个鼎新的东风带到四面八方去了，拉美就是延安！

将来通过人才差距化刷新把机关的人员定位、机关的定编、定员、定级搞起来以来，你愿意早年方回来，从“少将”回到机关就造成“少校”了，也是能够的，你原来在非洲当少将拿的股票就不变了，但是薪酬就要降下来，所以你想回来没问题，那么这就是转成人员系统。

机关的部门翘楚能够高职级，但是必须每三年要有一线业务的实际，实际的时辰，他能够到一个代表处、一个项目去跟踪，去解决这个项主张治理改进，从而包办我们对这个项目改进的评价，确定他在基层是不是有成功实际经验。

若是他没有成功实际经验，那我以为你还得再去得到成功实际经验，不然你就不要回来了。

我们通过五年的“换血”，正好保障我们全面战胜美国的前提齐满是成熟的。 

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